AI Make, Buy or Partner
Faire, acheter, s’allier ou combiner : une décision d’approvisionnement argumentée pour chaque capacité d’IA dans laquelle vous investissez. Pour le directeur technique, le responsable de l’IA, les achats ou un operating partner qui ont besoin d’une décision que le conseil puisse valider.
HONORAIRES
7 500 € HT
RESTITUTION
3 semaines
VALIDATION
Signé par un associé
Le problème
« Nous avons développé ce que nous aurions dû acheter. Nous avons acheté ce que nous aurions dû développer. »
Les équipes techniques veulent développer : c’est intéressant, et cela leur appartient. Les achats veulent acheter : c’est plus rapide, et la responsabilité est claire. Aucun de ces biais ne tranche juste de manière constante — et la mauvaise décision se paie dans la durée, en années de dette d’intégration ou en un trimestre d’équipe passé à reconstruire ce qu’un outil du marché fait déjà.
Cette Signature examine chaque capacité selon cinq critères — différenciation, compétences et capacité internes, économie sur cinq ans, délai de création de valeur, réversibilité — et montre quand « développer » relève de la stratégie et quand il relève de l’ego. Il en va de même pour « acheter ».
Ce que vous obtenez
Une décision d’approvisionnement défendable. Pour chaque capacité.
Cinq livrables conçus pour rendre la décision de faire, d’acheter ou de s’allier rigoureuse, traçable et conforme à votre intention stratégique.
LIVRABLE 01
Évaluation des capacités
Chaque capacité envisagée est évaluée selon cinq critères : différenciation stratégique, compétences et capacité internes, économie sur cinq ans, délai de création de valeur, dépendance et réversibilité.
LIVRABLE 02
Matrice de décision faire, acheter ou s’allier
Chaque capacité est rattachée à l’un des quatre modes d’approvisionnement : développer, acheter, s’allier ou combiner. La justification de chaque décision est documentée. La matrice que votre directeur technique peut défendre devant le conseil.
LIVRABLE 03
Panorama des fournisseurs (achat ou alliance)
Pour chaque décision d’acheter ou de s’allier, une liste restreinte de trois à cinq fournisseurs, avec une analyse comparative : capacités, logique tarifaire, modèle d’intégration, maturité, risque de dépendance. Le point de départ des achats, non leur aboutissement.
LIVRABLE 04
Modèle comparatif du coût complet
La comparaison du coût complet sur cinq ans de chaque option, pour chaque capacité : coût de développement contre licences, intégration, exploitation, changement de fournisseur. Le chiffre qui fonde la recommandation, non l’intuition.
LIVRABLE 05
Note de stratégie d’approvisionnement
Une note de six à huit pages qui synthétise les décisions sur l’ensemble du portefeuille : logique stratégique, arbitrages clés, séquencement recommandé. Le document soumis à la validation du comité exécutif ou du conseil.
Démarche et calendrier
Trois semaines. Trois séances. Des décisions d’approvisionnement défendables.
Du cadrage des capacités à une note prête pour le comité exécutif, élaborée avec votre directeur technique, vos achats et les responsables métiers, pour que les décisions tiennent.
SEMAINE 1
Cadrage des capacités
Séance de quatre-vingt-dix minutes : les trois à sept capacités examinées, l’intention stratégique, la capacité interne, l’enveloppe budgétaire. Nous cadrons l’espace de décision avant toute évaluation.
SEMAINES 1 À 2
Évaluation et revue des fournisseurs
Chaque capacité évaluée selon les cinq critères. Revue des fournisseurs pour chaque option d’achat ou d’alliance, avec trois à cinq fournisseurs retenus par capacité.
SEMAINE 2
Coût complet et modélisation de la décision
Comparaison du coût complet sur cinq ans, par capacité et par option. Matrice de décision renseignée. Premières recommandations rédigées. Document de travail partagé pour revue à distance.
SEMAINE 3
Séance d’épreuve
Séance commune de quatre-vingt-dix minutes avec le directeur technique, les achats et les responsables métiers. Chaque recommandation est mise à l’épreuve, les désaccords internes sont exprimés, les recommandations sont ajustées à la réalité de l’organisation.
SEMAINE 3
Note et passation
Note de stratégie d’approvisionnement finalisée. Séance de passation de quatre-vingt-dix minutes avec le commanditaire : revue des décisions, objections anticipées, séquencement recommandé. Vous portez le dossier de bout en bout.
Questions fréquentes
Six réponses franches aux questions les plus courantes.
Combien de capacités une mission peut-elle couvrir ?
Trois à sept capacités. Au-delà, AI Portfolio Arbitration est plus adaptée : elle arbitre sur l’ensemble du portefeuille plutôt que capacité par capacité.
Êtes-vous indépendants des fournisseurs d’IA ?
Oui — nous n’acceptons ni apport d’affaires rémunéré, ni commission de fournisseur, ni accord de co-marketing. Le panorama des fournisseurs que nous livrons reflète notre lecture honnête du marché, non celle de qui nous aurait rémunérés. Si nous recommandons un fournisseur, c’est que nous le recommanderions pour nous-mêmes.
Et si la réponse est « développer » — le développez-vous ?
Non — Odyssey spécifie, nous ne développons pas. Si cette décision conduit à développer, l’étape naturelle suivante est une spécification sur mesure de l’agent, remise à l’intégrateur de votre choix. Nous restons indépendants de l’économie du développement.
Comment traitez-vous les recommandations mixtes ?
De nombreuses capacités se situent entre le pur développement et le pur achat : acheter la couche de modèles, développer l’orchestration ; s’allier pour la plateforme, conserver la maîtrise des données. Nous documentons explicitement ces recommandations mixtes, en précisant la frontière entre ce qui est détenu et ce qui est externalisé — et les points où une réévaluation future s’impose.
Votre connaissance du marché des fournisseurs est-elle à jour ?
Nous suivons en continu les fournisseurs d’IA — Anthropic, OpenAI, Cohere et Mistral pour les modèles de fondation ; Vertex, Bedrock et Azure AI pour les plateformes ; LangChain, LlamaIndex et Haystack pour l’orchestration ; des acteurs verticaux comme Glean, Sana ou Hebbia. Le marché évolue chaque trimestre, et nous avec lui. Nous vous disons ce que nous ne savons pas encore avec la même franchise que ce que nous savons.
Quand privilégier cette Signature plutôt qu’AI Portfolio Arbitration ?
Elles se succèdent. Portfolio Arbitration arrête les initiatives à poursuivre ; cette Signature détermine, pour chacune d’elles, s’il faut développer, acheter ou s’allier. Chacune peut être engagée séparément.
À votre disposition
Décider avant d’engager la capacité de vos équipes techniques.
7 500 € HT, trois semaines, signée par un associé. La décision d’approvisionnement qui clôt le débat entre développer et acheter — et les mauvaises décisions qu’il engendre.