AI Portfolio Arbitration
Quoi lancer, déployer à l’échelle ou arrêter. Jusqu’à 50 cas d’usage envisagés ou initiatives en cours, évalués sur l’impact, la faisabilité et le risque, puis tranchés. Pour le responsable de l’IA, le directeur financier, le directeur des opérations ou un operating partner dont le portefeuille a dépassé ce que l’intuition peut gouverner.
HONORAIRES
10 000 € HT
RESTITUTION
2 à 4 semaines
VALIDATION
Signé par un associé
Le problème
« Nous avons quinze initiatives d’IA. Trois fonctionnent. Personne ne sait les nommer sur-le-champ. »
Après deux années de cycle de l’IA, la plupart des entreprises ont accumulé un portefeuille que personne n’a conçu. Les initiatives sont nées dans les directions opérationnelles, à la DSI, dans les laboratoires d’innovation. Certaines ont abouti. Beaucoup non. Peu ont été arrêtées proprement. Le budget continue d’alimenter des projets dont les commanditaires sont partis, tandis que les trois qui font réellement la différence manquent de moyens.
AI Portfolio Arbitration part de l’un ou l’autre point : une liste de cas d’usage à lancer, ou un portefeuille déjà en cours. Chaque élément est évalué sur l’impact, la faisabilité et le risque, puis reçoit l’une de cinq décisions. Le capital et les moyens se déplacent vers ce qui produit des effets cumulatifs.
Ce que vous obtenez
Une remise à plat du portefeuille, entièrement documentée.
Six livrables qui transforment un programme d’IA dispersé en un portefeuille d’investissements ciblé. Conçus pour être défendus en comité exécutif et durer au-delà du prochain cycle de planification.
LIVRABLE 01
Inventaire du portefeuille
Chaque initiative d’IA et chaque cas d’usage envisagé, cartographiés : en production, en pilote, à la feuille de route, proposés. Commanditaire, budget, stade, intention, résultats mesurables. Le panorama dont personne ne dispose aujourd’hui.
LIVRABLE 02
Évaluation de l’impact, de la faisabilité et du risque
Chaque élément évalué sur l’impact, la faisabilité et le risque — cohérence stratégique, valeur produite ou attendue, adoption, solidité technique, portage. La base objective des discussions difficiles.
LIVRABLE 03
Matrice engager, déployer, réorienter, différer, arrêter
Chaque élément reçoit l’une de cinq décisions — engager, déployer à l’échelle, réorienter, différer, arrêter — avec une justification explicite. La matrice que valide votre comité exécutif, et la légitimité pour agir.
LIVRABLE 04
Plan de réallocation
Le capital et les moyens libérés par les initiatives arrêtées sont redéployés vers celles que l’on déploie à l’échelle. Calendrier trimestriel. Mouvements d’effectifs. Le calcul du redéploiement, non la seule mention « nous libérerons des ressources ».
LIVRABLE 05
Plan de communication auprès des parties prenantes
Comment annoncer un arrêt sans perdre les équipes qui le portaient. Séquencement, éléments de langage, nouvelles affectations pour les collaborateurs concernés. La conduite du changement que personne ne prévoit — et la raison pour laquelle la plupart des remises à plat échouent dans l’exécution.
LIVRABLE 06
Renforcement des rituels de gouvernance
Un modèle de revue trimestrielle du portefeuille. Des critères de passage d’étape. Des seuils d’arrêt. Le rythme de pilotage qui prévient la prochaine dérive — pour que cette mission n’ait pas à être répétée dans dix-huit mois.
Démarche et calendrier
Deux à quatre semaines. Quatre séances. Une décision signée par le comité exécutif.
De l’inventaire à la validation par la direction, au rythme du cycle de planification qui fixe les allocations de l’année suivante.
SEMAINE 1
Inventaire et collecte des données
Lancement de quatre-vingt-dix minutes avec le commanditaire. Inventaire transverse aux directions : responsables de portefeuille, direction des systèmes d’information, commanditaires métiers. Nous faisons émerger les initiatives non déclarées et les projets en sommeil — la cartographie complète que personne n’avait.
SEMAINES 1 À 2
Évaluation et classement préliminaire
Chaque élément évalué sur l’impact, la faisabilité et le risque. Premier classement entre engager, déployer, réorienter, différer et arrêter. Entretiens avec les commanditaires pour éprouver la faisabilité politique de chaque décision. Première matrice diffusée pour une revue confidentielle.
SEMAINE 2
Séance d’ajustement
Demi-journée avec le commanditaire et deux ou trois dirigeants de confiance. Chaque décision préliminaire est mise à l’épreuve, les contraintes politiques sont exprimées, l’optimisation est ajustée à la réalité de l’organisation — sans édulcorer les choix stratégiques.
SEMAINES 2 À 3
Réallocation et communication
Plan de réallocation finalisé : flux de capital, mouvements d’effectifs, séquencement. Plan de communication structuré. Rituels de gouvernance conçus. Les six livrables consolidés.
SEMAINES 3 À 4
Restitution au comité exécutif et passation
Restitution de quatre-vingt-dix minutes au comité exécutif. Questions et objections traitées en séance. Livrables finaux remis. Première revue trimestrielle inscrite à l’agenda.
Questions fréquentes
Six réponses franches aux questions les plus courantes.
Pour combien d’initiatives cette mission est-elle conçue ?
Jusqu’à 50 éléments — cas d’usage envisagés, initiatives en cours, ou les deux. Au-delà de 50, nous cadrons une mission étendue : la méthode demeure, mais la phase d’inventaire double.
Comment traitez-vous les arrêts politiquement sensibles ?
Sans détour. Nous les abordons lors de la séance d’ajustement, jamais d’abord par écrit. Le commanditaire décide des arrêts pour lesquels il souhaite l’appui d’un tiers — et de ceux qu’il préfère traiter lui-même. Le plan de communication couvre les éléments de langage, les nouvelles affectations des équipes concernées et le séquencement.
Remplacez-vous notre fonction interne de pilotage du portefeuille ?
Non — nous installons la discipline qu’elle exercera ensuite. Les rituels de gouvernance (revues trimestrielles, critères de passage d’étape, seuils d’arrêt) sont conçus pour être conduits par votre bureau de projets ou votre direction de l’IA. Nous ne créons aucune dépendance ; nous comblons un manque antérieur à notre intervention.
Et si nos données d’évaluation sont inégales selon les initiatives ?
Elles le sont toujours — les initiatives en pilote disposent de données riches, d’autres de simples déclarations. Nous rendons explicite la qualité des données dans l’évaluation. Les décisions portant sur des initiatives peu documentées sont signalées pour une revue accélérée. La transparence vaut mieux qu’une fausse précision.
Couvre-t-elle les nouveaux cas d’usage, ou seulement les initiatives en cours ?
Les deux. Avant lancement, elle hiérarchise les cas d’usage envisagés et désigne ceux à financer ce trimestre. Une fois lancés, elle réorganise le portefeuille en cours. La plupart de nos clients font les deux à la fois : faire place nette, puis employer l’enveloppe libérée.
L’optimisation résiste-t-elle à un changement de dirigeant en cours d’exécution ?
Si le nouveau dirigeant hérite d’une optimisation documentée, validée par les commanditaires et adossée à une gouvernance installée, oui — en règle générale. Si la mission n’est portée que par un dirigeant, sans adhésion plus large du comité exécutif, non. C’est précisément pourquoi nous visons une validation par le comité exécutif : elle survit aux changements de direction.
À votre disposition
Concentrer le capital sur ce qui produit des effets cumulatifs.
10 000 € HT, deux à quatre semaines, signée par un associé. La révision du portefeuille qui arrête ce qui épuise le budget et finance ce qui produit des effets cumulatifs.